Peugeot nació al norte de Francia. Su desarrollo acompañó a la era industrial siempre desde la vanguardia. A fines del siglo 19 se inició en la producción de automóviles. En 1973 adquirió "Citroen" y creando "PSA", en 1977 las filiales de "Chrysler Europa".En 2014 PSA pasa a propiedad de Peugeot, Dongfeng y el estado frances en partes iguales. En 2015 se crea la marca DS. En 2017 adquiere GM-Europa y con sus marcas Opel y Vauxhall.
sábado, 17 de septiembre de 2016
viernes, 16 de septiembre de 2016
Modernización y Financiamiento. Los dificiles años de la entre guerra 1919-1939.
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| Fabricación de municiones en Beaulieu |
Se suele imaginar a la industria automotriz como un negocio asociado a la evolución técnica. Sin embargo generalmente depende mas de un juego entre riesgos, apuestas a futuro, ingenio en conseguir los medios necesarios y todo esto profundamente ligado a los momentos socioeconómicos. Peugeot tiene una larga historia y ha transcurrido todo tipo de crisis debidas a fenómenos internos y externos. En esta nota condensada de "Industrie et finance, histoire d’un désamour : Peugeot, 1919-1939" deJean-Louis Loubet,recorremos uno de los períodos mas complicados de la marca: primera post-guerra, crisis financiera internacional y la readecuación de la marca a un nuevo modelo de industria, sumado a diversos inconvenientes financieros por riesgos inevitablemente tomados para la adecuación. Incluyendo un gran fraude especulativo por el que se vió afectada profundamente.
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| Planta de Audincourt 1917 |
Las Complicaciones de la inmediata post-guerra
En 1919, Peugeot es una gran compañía que reune cantidad de empresas y plantas: Fils de Peugeot Freres SA. Automóviles Peugeot (SAACP) y Peugeot & Cie. Audincourt, Beaulieu, Valentigney y Sochaux Montbéliard en Franche-Comte.
Enfrentan tres desafíos. En primer lugar, la guerra no ofreció suficiente trabajo a sus plantas demasiado cercanas a la línea de fuego, contrariamente al caso de Renault. A continuación, el anuncio por parte de André Citroën, un habil industrial que hizo una fortuna rapidaamente, de lanzar en 1919 el primer coche de serie en Francia. El comienzo de un cambio que Renault y Peugeot no habían considerado. Por último, existe una crisis de conversión de la producción bélica a la civil. Para empeorar la situación, el ejército está vendiendo sus vehículos, las fábricas tienen una menor actividad. En esta difícil situación, Peugeot decidió dar un gran paso, olvidar el pasado y mutar de la construcción a la industrialización del automovil, lo que demanda capital, lo que a su vez requiere la creación de relaciones con financieros y bancos.
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| Robert Peugeot |
Peugeot espera replicar los factores de éxito de la pre-guerra. En la Belle Epoque, psrte de ese éxito se debió a la sólida financiación de sus accionistas. Fijado en el 15 millones de francos en 1910, el capital de la empresa alcanzó el 30 millones de francos en 1913.
Viaje a USA
En 1916 se realiza el primer viaje de Robert Peugeot a los Estados Unidos para avaluar nuevos métodos de producción. Este es el punto de partida para una nueva visión de la futura filosofía productiva, con un grupo de plantas: El "Gran Sochaux." Sochaux es la última planta construida hasta ese momento, con un taller de montaje de camiones, prensas de estampado y una fundición. A principios de 1917, Robert Peugeot compró 200 hectáreas de tierra en las ciudades de Sochaux y Montbéliard, el 28 de junio de 1917, se decide que esperar la paz para evaluar la planificación de posguerra sería imprudente. Para planificar su política, Robert se basa en un equipo de ingenieros, Lemoine (director general y comercial), Juillard (Finanzas), Mattern (Plantas) Giauque (estudios ) Willard (aeronáutica) y Muret (camiones).
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Citroen A 10 CV |
Cambio de paradigma
En noviembre de 1918, André Citroën anuncia la construcción de una planta
dedicada a la fbricación de un vehículo en gran serie con un ritmo de producción de 100 unidades por día, una producción fordista que se instala a la derecha del Sena. Renault y Peugeot son soprendidos. La reorganización de las plantas de Doubs se retrasan por falta de dinero. En mayo de 1918, los gastos superan los ingresos en 16 millones de francos debido a la demora de los pagos de material bélico por parte del Estado. Peugeot tiene que pedir prestado 25 millones de francos por tres meses, renovables por tres mas a los Bancos Nacional de Crédito y Crédit Lyonnais .... ya no se habla de los proyectos, sino de tapar agujeros. La situación es confusa: los pedidos de guerra continúan por temor a un nuevo conflicto y los trabajadores permanecen en armas. No fue hasta las elecciones parlamentarias de diciembre que Peugeot anuncia su decisión de "cambiar por completo la organización de las fábricas y los métodos de fabricación."
El consejo lo aprueba, Pero no hay dinero para ello. Frente a estas contradicciones, Jules Peugeot ejecuta un "estudio detallado de la situación financiera de la empresa." Todo está calculado: los nuevos programas de instalaciones, reparaciones de guerra, el desarrollo de un nuevo modelo (el Quadrilette) e incluso los impuestos sobre los beneficios de guerra.
Afirma que "la empresa cuenta con los recursos suficientes para atender estos gastos a través de los pagos por parte del estado de los suministros de guerra y las indemnizaciones por los daños sufridos" La posición financiera de SAACP depende de la corrección de esos cálculos, pero para fin de año, se precipita en una gran crisis.
dedicada a la fbricación de un vehículo en gran serie con un ritmo de producción de 100 unidades por día, una producción fordista que se instala a la derecha del Sena. Renault y Peugeot son soprendidos. La reorganización de las plantas de Doubs se retrasan por falta de dinero. En mayo de 1918, los gastos superan los ingresos en 16 millones de francos debido a la demora de los pagos de material bélico por parte del Estado. Peugeot tiene que pedir prestado 25 millones de francos por tres meses, renovables por tres mas a los Bancos Nacional de Crédito y Crédit Lyonnais .... ya no se habla de los proyectos, sino de tapar agujeros. La situación es confusa: los pedidos de guerra continúan por temor a un nuevo conflicto y los trabajadores permanecen en armas. No fue hasta las elecciones parlamentarias de diciembre que Peugeot anuncia su decisión de "cambiar por completo la organización de las fábricas y los métodos de fabricación."
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| Planta Mandeure 1920 |
El consejo lo aprueba, Pero no hay dinero para ello. Frente a estas contradicciones, Jules Peugeot ejecuta un "estudio detallado de la situación financiera de la empresa." Todo está calculado: los nuevos programas de instalaciones, reparaciones de guerra, el desarrollo de un nuevo modelo (el Quadrilette) e incluso los impuestos sobre los beneficios de guerra.
Afirma que "la empresa cuenta con los recursos suficientes para atender estos gastos a través de los pagos por parte del estado de los suministros de guerra y las indemnizaciones por los daños sufridos" La posición financiera de SAACP depende de la corrección de esos cálculos, pero para fin de año, se precipita en una gran crisis.
Crisis de Post-Guerra
La situación económica de pais es pésima, el estado no es buen pagador. La indemnización por daños de guerra se fijará a veinte años, por más de 80 millones de francos. Las empresas deberán esperar, por prioridades de estado, de los certificados adeudados por suministros bélicos (8 millones).
El Banco de Francia se compromete a un adelanto de al menos un millon. Jules Peugeot no se aparta de su análisis: "Si se impide el flujo de efectivo, es sólo a causa de la morosidad del ejército. " Se peca de optimismo, negándose a ver que SAACP está en crisis: órdenes de pedido mal coordinadas, duplicado de funciones entre las plantas, contabilidad deficiente. Este es el momento en que comienza Juillard una revisión general de gestión y control,que se completa en 1923 y dará lugar a una primera contabilidad analítica de costos aplicada en marzo de 1925 .
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| Beaulieu 1924 |
El Banco de Francia se compromete a un adelanto de al menos un millon. Jules Peugeot no se aparta de su análisis: "Si se impide el flujo de efectivo, es sólo a causa de la morosidad del ejército. " Se peca de optimismo, negándose a ver que SAACP está en crisis: órdenes de pedido mal coordinadas, duplicado de funciones entre las plantas, contabilidad deficiente. Este es el momento en que comienza Juillard una revisión general de gestión y control,que se completa en 1923 y dará lugar a una primera contabilidad analítica de costos aplicada en marzo de 1925 .
Pero la crisis de 1920-1921 no es solamente financiera, a pesar de una pérdida de 1,890,498 francos. Pierre Peugeot trató de explicar que "este resultado no es preocupante para el futuro". En Abril de 1922, la depresión está presente con sus incógnitas: la rentabilidad de las fábricas, comportamiento del mercado y la situación de las tensiones sociales. El análisis de Juillard es alarmante: "La relación entre el precio de venta y el de costo muestra que hay escazos beneficios. " Para mantener el equilibrio, se llega a pagar a los proveedores a sesenta o noventa días. Todos dudan respecto al futuro de las plantas, incapaces de transformarse a la producción civil. Algunas sobreestoqueadas y paralizadas, otras vacías. Los talleres en espera de la reactivación.
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| planta Renault Ile de Seguin |
El mercado del automóvil se encuentra en una situación preocupante. Cesa la venta de material bélico. Sochaux se detiene! En cuanto a los automóviles, los clientes esperan, negándose a adquirir los viejos modelos de 1914 a la espera del Citroën Tipo A de 10 CV, anunciado a 7950 francos, pero se retrasa el inicio de su producción. Peugeot tiene listo el desarrollo del nuevo Quadrilette, pero no su fabricación, la crisis retrasó la implementación en quince meses.
Coqueteos con Renault
Robert Peugeot inicia contactos con Renault en Marzo 1920, se estudia un reparto de cuotas de mercado sobre la base de un "catálogo común de ofertas Peugeot y Renault". peugeot produciría bicicletas y automóbiles de hasta 12 HP, e incluso el Quadrilette y Renault todo tipo de autos mayores, camiones y tractores.
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| Peugeot Quadrilette |
Los translados se llevan a cabo sin saber qué hacer con el equipo militar, especialmente porque no se sabe si el ejército los pagará. En marzo de 1920, para convencer a Renault, Robert propone una fusión de las cadenas comerciales y de servicios. Esto no tienta a Renault. que prepara mientras tanto sus nuevas lineas de montaje en la isla Seguin y entiende que los vehículos de mayor porte no se venderían lo suficiente.
Peugeot tendrá que esperar a 1921 para el lanzamiento del Quadrilette ofrecido finalmente entre 9.500 y 10.000 francos, más barato que el Citroën Tipo A, cuyo precio se eleva finalmente a 14.000 francos en 1921. Pero la producción de Peugeot es lenta: 500 vehículos en 1919, 770 en 1920, 6.337 en 1921, solamente 7615 en 1922. Los volúmenes de producción inferiores a Citroen, Renault y Ford que se instaló en Burdeos. Esto casiona una preocupación evidente.
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| Planta de Sochaux 1924 |
Visita de Banqueros
Del 15 al 19 de octubre de 1920, la Dirección de Estudios Económicos y Financieros del Credit Lyonnais realiza en Peugeot un balance de la situación: "Esta empresa ha florecido y logrado un gran desarrollo a través de talleres especializados. " destacan los especialistas al descubrir un grán complejo industrial, pero en una situación contrastante, se sorprenden por la modernidad de las nuevas plantas de Sochaux y Montbéliard. La primera es "inmensa, nueva y totalmente equipada, con grandes posibilidades de aumentar el número de sus máquinas-herramientas." una fundición completa "para todas las fábricas de la compañía" una cadena de estampado y planta de fabricación (La planta en Lille fue saqueada por las tropas alemanas) El potencial es de 300 camiones y tractores, con 1200 trabajadores. La forja es una sorpresa: "Todo es nuevo, lujoso, con edificios de piedra y hierro. Es muy amplia. Todo esta organizado de manera racional. ". Pero "La importancia de esta propiedad es exagerada si se compara con las necesidades de las plantas de automóviles que debe alimentar. Estaría justificada para una producción diez veces superior a la que ofrece actualmente Peugeot. "
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| Beaulieu-Mandeure 1920 |
La conclusión es lapidaria:" La forja se inspiró en las plantas Ford de Estados Unidos. ¿Hay una visión diferente desde el punto de vista del industrial de la posguerra que el del banquero?
Al día siguiente, los banqueros están en Beaulieu. Inspeccionan "las plantas más antiguas de la sociedad", donde se producen diariamente 250 bicicletas diarias y 30 automóviles de 10 y 12 CV. El informe es claro. "Todo el lugar - 200.000 m2 - está ocupado y no se puede ampliar." Beaulieu debe ser reorganizada. "En Mandeure, el Credit Lyonnais se interesa por la compra de las tierras" de considerable extensión. "Nuevas herramientas fue compradas, lo que demuestra que "la empresa está dispuesta a aumentar la fabricación con mejores condiciones y costos más favorables que los que oobtiene hasta ahora." De acuerdo con los banqueros, la planta "es muy cara, de 4 al 5 millones de francos". La etapa final de la visita es Audincourt, una antigua fábrica que produce autos de 12 HP y 14 HP, a razón de 6 unidades por día, 150 por mes.
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| Ubicación de las plantas peugeot en los años '20 |
Las fábricas Peugeot son un monstruo infrautilizado por la caída de 1920. SAACP aparece como una empresa de calidad: "Tiene una excelente reputación, tanto técnica como comercial y financieramente. Bien dirigida y administrada con mucho cuidado. " El análisis pone también de relieve las ventajas y desventajas de SAACP por su ubicación al este de Francia. En primer lugar, Peugeot tiene grandes ventajas por la mano de obra experimentada, más barata que en París y disciplinada "Las huelgas son raras debido al compromiso del personal con la empresa que les ofrece beneficios como viviendas, cooperativas, seguros, pensiones. " Gozan de una fuerza motriz barata" que ahorra 2 o 3 millones de francos por año debido a que el costos por kilovatio es de 9 centavos de dolar contra 18 o 20 en otros lugares ". Finalmente, cercano a Lorena y Jura los precios del acero y la madera son inferiores que en París. Estos tres beneficios se vén desequilibrados por los costos adicionales debido a la lejanía de los proveedores de París y el transporte de los vehículos terminados, ya que el mercado sigue siendo muy parisino. Junto a estas apreciaciones , el Credit Lyonnais añade que su integración hace que "la compañía sea independiente de un gran número de proveedores."
Desencanto de banqueros con el Automovil
Finalmente el Credit Lyonnais señala que Peugeot tiende a ocultar sus beneficios por la implementación de un exagerado indice de depreciación; Sin embargo, los beneficios "representan del 20% al 25% de los ingresos". Y ahí es donde aparece la duda. "La compañía ha gastado sumas considerables con el fin de aumentar su producción. Se ha aumentado el capital financiero, mientras que sus ganancias disminuyeron debido a un mal período. La compañía parece tener los medios para superar la crisis actual. "Un año más tarde, en agosto de 1921, el mismo equipo regresa a Peugeot: la persistencia
de la crisis que enfrenta el desarrollo de las plantas se convierte en una preocupación en esta ocasión. "Peugeot, al igual que otros fabricantes franceses de automoviles, exagera la importancia del aumento de la próducción sus plantas. " El banco ya no habla de la crisis a superar, sino de sobreproducción. "
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| Linea de montaje Ford de la época |
Se menosprecia a la automoción, pensando que el parque ya fue reconstruido en 1919 de las pérdidas debidas a la guerra. E incluso disminuiría su venta por haberse convertido en "un transporte muy caro." (Una Ley del 25 de junio de 1920 impuso un impuesto sobre el uso de los vehículos y un impuesto a la gasolina.). Como prueba de ello, el Credit Lyonnais informa: "El transporte comercial por vehículos de motor será abandonado de forma gradual. " No hace falta mecionar lo difícil de compensarlo con exportación. La venta de coches es observada como de artículos de lujo o productos de París: "Todos los países en el mundo hoy en día han saturado los mercados. Estados Unidos los comercializa a precios mucho más bajos que los franceses. Anteriormente, se reconoció la superioridad del automovil francés, pero hoy en día, esta superioridad se discute y, además, interesa mucho menos, ya que se busca por encima de todo un vehículo barato. " Esta opinión del Credit Lyonnais, refleja el pensamiento de la banca. Más allá del desencanto por los automóbiles, hay que verlo como un elemento de ruptura: Peugeot sabe que la transición a la industria moderna, que pasa por la fabricación en serie y el armado sobre las líneas de montaje, necesita de los bancos y su financiación directa. Esta cautela bancaria es una desventaja para todos los fabricantes, que van percibiendo una mejora de la economía nacional después de la guerra. Para Peugeot, esta situación tiene graves consecuencias. La empresa debe adaptarse a las tres restricciones: una modernización devoradora de capital, estrategia de autofinanciamiento imposible por la situación de crisis y la debilidad estructural relacionada con la independencia de una empresa familiar.
Desde el verano de 1922, la situación mejoró con el final de la crisis: las ventas y las licencias de fabricación, ayudaron a reanudar el plan de modernización. El éxito del Quadrilette fue el gatillo. "En dos meses", según Lemoine, "hemos pasado de la apatía a la exaltación. Esto es incomprensible. "Los coches pequeños comienzan a montarse en Sochaux. Audincourt y Beaulieu se convierten en fábricas adicionales - el 18 CV se monta en Issy y Clichy (fábricas de aviación que en 1922 fueron reconvertidas). Este nuevo esquema fortalece el equilibrio de las plantas de Doubs y la especialización de los talleres parisinos en coches potentes. Los tiempos de producción del Quadrilette mejoran increíblemente: 350 unidades en noviembre de 1922, a
400 en diciembre a 600 en enero ", del 10 HP se producen 400 por mes, entre Beaulieu y Audincourt, furgonetas y bicicletas entre 100 mil a 120 mil por año. "La respuesta es clara. Las fábricas están funcionando a pleno. Se obtienen 800.000 francos de beneficio por mes, 10 millones de francos al año.
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| Lucien Rosegart |
Es tempo finalmente de buscar los fondos necesarios para el futuro. Robert Peugeot se poneá en contacto con el Banco Nacional de Crédito y la Societe Generale: ambos aceptan invertir fondos en la empresa, pero se niegan a apostar más allá. La cautela sigue primando. Robert expresa una conclusión inquietante: "Ya que no podemos aumentar nuestro capital o colocar nuevas obligaciones o descubierto suficiente con los bancos, se debe encontrar alguna solución financiera que nos proporcione, aunque a un costo mayor, recursos para ser capaces de trabajar a plena capacidad a lo largo del año." Pierre Peugeot apoyó la idea: saben que si Peugeot produce más, la marca se superará. Robert toma la iniciativa y hace contacto con Citroën en junio de 1922 .. las tratativas son manejadas por Georges-Marie Haardt, vice-presidente de Citroën, y Lucien Rosengart, Financista. Robert Haardt se contactó con la compañía francesa especialista en la construcción de edificios industriales (CIMT) . Se trata de una sociedad de cartera - "en mal estado" con préstamos a más del 13%, su oferta es inconcevible. "La tasa es prohibitiva. "Admite Robert. "Pero si calculamos los beneficios de un mejor flujo de caja, nos encontramos con que la oferta de la CIMT no debe ser rechazada e incluso debería ser estudiado seriamente. " Los directores y gerentes lo cuestionan. Mientras Robert observa, Pierre y Jules Peugeot parecen perplejos, Lemoine, Muret y Willard son entusiastas y Juillard siente pánico.
Siempre Hay una opción
Tres meses más tarde, Rosengart pasa a la ofensiva. Se aleja de Citroen, propone a Robert Peugeot el mismo esquema que permitió a la firma de Quai de Javel llegar a competir con los grandes: anticipo de dinero por prendas sobre automóviles terminados y preordenados, la orden es un activo de los préstamos en bienes. SAACP acepta, inmediatamente desechan a CFCI y CIMT. Se créa una nueva Compañía .... el 18 de enero de 1924, la compañía financiera Rosegart crea SEDIA , que es la contrapartida de la SADIF (sociedad auxiliar para la apertura de créditos ... la financiación a SAACP a estos fines está asegurada, a 2% por encima de la tasa del Banco de Francia, el 12% en el momento de la firma. Entre 1924-1927, SEDIA ingresará 72 millones de francos por fondos propios de Peugeot y de sus fuentes de financiación, el Banco nacional de crédito, Societe Generale, el banco Bénard y, más tarde, otras instituciones, a partir de 1926 se agrega el Banco de Alsacia-Lorena .... las prendas sobre los nuevos vehículos almacenados en los las plantas son gestionadas directamente por SEDIA. Esta es la clave para la reorganización de las fábricas que Robert tiene prevista desde la 1ra Guerra, el punto de partida de la "Gran Sochaux." Un sistema integrado, desde los insumos hasta el vehículo terminado, formado por cinco plantas: forja, fundición, laminado, mecánica y carrocería. A través de SEDIA, y también a sus propios fondos, Peugeot completa el rompecabezas de la modernización deSAACP.
¿Quién conduce? Financiera o propietario?
El Grand Sochaux
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| Sochaux 1927 |
La decisión de rodear la primer planta de Sochaux - la piedra angular de la "Grand Sochaux" - se toma en enero de 1924 por Alexandre Lemoine, "Organizador de la dirección técnica .... La estimación del costo del proyecto fue de 30 millones de francos; el proyecto se regulará a si mismo por el flujo de caja. Iniciado en 1926, desarrollado en 1927, el complejo está funcionando en 1928 y permite plenamente implementar la coherencia del "Gran Sochaux" en 1929. finalmente, la operación asciende a 33 millones de francos, que se saldan en tres años. El 15 de diciembre de 1927 . Peugeot aumentó su producción de 23 000 a 30 000 vehículos aportndo a la empresa un ingreso de 18 millones de francos. La familia Peugeot se sintió muy agradecida con Robert Peugeot al duplicar su capital en 1974 de 30 millones a 60 millones de francos (60.000 acciones de 1.000 francos con derecho preferente). El negocio se repite en 1927 avanzando a 90 millones de francos de capital. La familia feliz.
El "Grand Sochaux" fué imprescindible para reestructurar todas las empresas del grupo y a la vez acerca a la familia cruzada entre Autimóbiles Peugeot S.A. y Fils de Peugeot freres marcando un final a la rivalidad y creando un espacio
para la complementariedad. Pero el mayor esfuerzo vuelve a centrarse en el automóvil, desacoplando de ese modo a Sochaux varias actividades. Una operación industrial y financiera. En 1926, la SA des cycles Peugeot es cedida a Pierre Peugeot, con base en Beaulieu y Mandeure por 5,164,750 francos y pagaderos en ocho años. Al mismo tiempo, el SAACP vende a Fil de Peugeot freres la planta de Audincourt en 2,692,503 francos en julio de 1926 .. Lo que redefine el alcance de las empresas. Beaulieu aumenta su producciónl de bicicletas duplicándola entre 1927 y 1930, con 162.000 unidades al año. En cuanto a las motocicletas, que pasan de 7 000 (1926) a 15 000 (1929). Pero el mayor esfuerzo se vuelca a los automóviles. La nueva Peugeot SA liderada por Robert Peugeot se apoya en un nuevo hombre, el ingeniero Philippe Girardet, ex estudiante de la escuela de electricidad Grenoble .... el rejuvenecimiento del personal se acelera con la llegada de dos hombres, Lucien Rosengart, el quién dirigió SEDIA, y Jean-Pierre Peugeot, hijo de Robert, incorpora sus amigo de estudios Édouard Arnaud y a Maurice Jordan, un ingeniero de minas. Jean-Pierre Arnaud y Jordan implntan a la empresa una filosofía imaginativa. Si la tarea de Rosengart es financiar al "Grand Sochaux ', su deseo es dirigir hacia la diversificación a la empresa. Algo que no tiene logra. Debido a la mala salud de Robert, Rosengart avanza sus peones. En enero de 1927, Jean-Pierre se enfrenta. La batalla duró sólo un año, la SAAP agradeció el aporte de fondos de SEDIA y el 19 de enero de 1928 se devuelven a Rosengart. "El futuro de la empresa Peugeot estaba asegurado . Jean-Pierre Peugeot es un joven activo e inteligente. Él conoce el negocio de la empresa . La partida de Rosengart es ciertamente algo desafortunado, pero no pone en peligro a la empresa, cuya situación financiera esyá mejor que nunca.
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| Jean-Pierre Peugeot |
Robert y Jean-Pierre Peugeot renuevan la dirección de la empresa en Septiembre de 1926. Maurice Jordan es el nuevo Director, joven secretario general de veintinueve años. A su lado estará Édouard Arnaud cercano a Jean-Pierre. Es la columna vertebral de la empresa. Sin embargo, Jordan está tratando con un extraño. 13 de de junio de 1928 Robert convoca a "un verdadero banquero" para manejar las finanzas, no del control de inventarios, sino de la ampliación de capital. A el le fué mas facil que a Rosegart en 1924. Los títulos de Peugeot finalmente cotizaban en la Bolsa de París.
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| Albert Oustric |
Oustric & Cie
El recurso a los mercados financieros no parece afectada por el nacimiento del franco Poincaré en 1928. En septiembre de 1928, el Grupo Oustric & Cie sin dificultad compra 50 millones en bonos de 100 autorizados y otros 50 millones en 1929. Ese mismo año, vendió 200 000 nuevas acciones de 500 francos, lo que permite elevar el capital de la empresa a 190 millones de francos, "es dudoso que Peugeot no estuviera pasando al control del banco Oustric, ya que adquirió casi la mitad de los nuevos títulos". Peugeot imagina crear un holding familiar. Rresponsable del desarrollo de automóviles en general, desde la fabricación hasta la distribución. El 19 de julio de 1929 la Société foncière et financière Peugeot es formada con la tarea de monitorear los aumentos de capital y será financiado por los dividendos de las ganancias de las grandes series. posiblemente una medida defensiva para hacer frente Oustric. Probablemente porque los proyectos futuros son de gran alcance y la familia tiene la intención de conrolarlos. Los accionistas aprueban un plan para aumentar el capital de 250 a 500 millones de francos. Se notifica a Oustric que para lograr el fin de convertirdse en una gran empresa automotriz el 20 de agosto de 1928 se puso en marcha "el desarrollo de un 6 CV de cuatro plazas y cuatro cilindros, liviano, rápido, y de precio de venta muy competitivo, con un estimado de producción de 250 unidades por día. En el proyecto se prevee invertir 200 millones de francos, explicando asi el aumento de capital. Este será el Peugeot 201.
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| Taller de carrocerías 201 |
Es el mayor éxito de Peugeot desde su nacimiento. Sochaux alcanzó una productividad desconocida. Requería 500 Hs de mano de obra comparadas con las 1500 del 190. El 2 de junio de 1932 Jean-Pierre Peugeot impulsa la creación de una gama de cuatro modelos de 5, 9, 11 HP y un 6 cilindros. la idea es que si se producían 76 vehículos con 9.600 trabajadores, una proporción de 126 trabajadores por coche por día; con dos modelos 5 HP y 6 cilindros., la relación se reduce a 85. "Si apuntamos a un estilo único, estoy seguro de que con 14.500 trabajadores, podemos producir 240 unidades al día, o 60 trabajadores por coche por día. "Desde marzo de 1930. Los volúmenes se convierten en impresionantes, con 60.000 a 75.000 vehículos al año, una facturación de más de 750 millones de francos. Los comerciantes están abrumados y pronto se debe considerar el fortalecimiento de la red. En los primeros nueve meses de 1930, se superan los volúmenes anuales estimados. Las agentes carecen de autos: en septiembre de 1930, El stock se encuentra en un nivel impresionantemente bajo, sin precedentes, 800 autos" 1 de agosto de 1930, comercialmente insuficiente. Pero Peugeot saborea el éxito:una fábrica y un único modelo,reconocido por su fortaleza, economía en el uso.
Casi un año después de la caída de Wall Street, Francia muestra sus consecuencias. "A medida que la crisis se expande por todas partes," el Director Comercial de Peugeot expresa, "nuestros competidores han tenido que bajar los precios, sin embargo hemos sido capaces, con el Peugeot 201, de aumentar nuestros precios durante el año sin perder ventas. "El dinero fluye hacia las arcas de Peugeot que se aprovecha de la oportunidad de su cercanía con el Banco de Francia, éste le proporciona una línea de crédito de 15 millones de francos, el 30 de junio y 4 de octubre, 1930 .. la oportunidad parece igualmente excelente para el banco Oustric, que lanza un nuevo aumento de capital de 60 millones de los aprobados 190 millones y 250 millones reservado para los accionistas, 120 000 acciones de 500 francos incrementan el capital a 250 millones. La suscripción se vende ... 610 francos. El aumento está garantizado por el compromiso de Oustric, de tomar todas las acciones A y B. Las nuevas acciones son de tipo B ... Ellos no han suscriben. Oustric que estaba haciendose un nombre por el control de las minas de plata en América del Sur y zinc en el norte de África. Las empresas mineras de Huanchaca y Corocoro ..., imponiendo así la cotización de las acciones. El valor de las acciones del banco Oustric subieron de 40 francos (1926) a 1.145 francos (1928). Desde julio de 1928, Albert Oustric fue la cara francesa de Holfra, un holding que controla a Adam Oustric bancos, así como Comptoir, Natural textil: ETN Valentin Bloch, varias casas de moda, calzados, cafés y casinos,los grandes cafés parisinos, una empresa agrícola, dos empresas de automóviles (Peugeot y la filial francesa de Ford), cementos de Couzon, máquinas de coser Athos. La tarjeta de visita es brillante. Crédit Lyonnais, rumorea que Oustric "puede haberse finalmente interesado sólo en buenos valores y abandona uno malo." "Pero Holfra abarca todo lo que desea: el viento, el humo, tal vez algunos buenos valores mezclados con un futuro de sueños [...] Si Holfra se hizo poderoso, no queda claro cómo se aprobó la introducción de esta sociedad de cartera en el mercado de valores. "
El 17 de de octubre de 1930, la Bolsa de París está conbulcionada por los métodos utilizados por Holfra para aumentar el capital de sus diversas empresas. El 30 de de octubre de 1930, el comercio se detuvo. Tras una investigación, se establece que Oustric está en el centro de una enorme especulación financiera, con un sistema establecido entre sus empresas que se financian mutuamente, en algunos casos sólo para ayudarse mutuamente en caso de dificultades de suministro. Oustric es forzada a la quiebra provocando una cascada de puestas en liquidación. La prensa se pregunta sobre el autismo o la ingenuidad de los empresarios, incluyendo Peugeot. Robert Peugeot tiene que explicar en los tribunales, seguido de otros funcionarios como Jean-Pierre Peugeot, Jules Jordan,directores jurídicos y financieros. Robert expresa:·nunca lo vi venir": sorprendido de ver su firma - y la de su hijo - en un actas de la junta de Holfra a las que nunca asistió. Renuncia a su cargo en la empresa, notifica Albert y Jean-Pierre. Pero no creyó necesario alertar a la Justicia que Oustric tiene acciones de Peugeot garantizadas " títulos al portador".
Después de la aventura Rosengart, la quiebra Oustric revela las dificultades de Robert Peugeot de rodearse de los financieros fuertes y honestos. Si bien es indiscutible que la empresa ha logrado construir el "Grand Sochaux"
son fondos de Rosegart e introducir el Peugeot 201 con fondos de Oustric, fue a un alto precio alto precio. Con su dinero en efectivo y acciones en las arcas de un banco cerrado, PAAE es insolvente y - peor aún - desposeído de su caso. Esta es la peor crisis en la historia de Peugeot. Una crisis personal desarrolla en torno a Jean-Pierre Peugeot, Arnaud y Jordan, mientras que Oustric, Dreyfus y Rose se suicidan.
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| Prensas de Schaux |
Ante las primeras sospechas, Robert y Jean-Pierre Peugeot piden a Oustric retirar parte del dinero depositado en el banco. El invoca "problemas temporales de dinero en efectivo". Jean-Pierre pasa a la ofensiva y wxige al banco todos los fondos que le pertenecen. Una negativa, dos rechazos, Oustric solicita plazos. Jean-Pierre y Louis Rouff miden el riesgo: al exigir un pago en conjunto, proponen al Oustric - antes del estallido - un calendario de cobros: 61,387,163 francos en 14 cuotas mensuales de 3, 4 y 5 millones de francos, iniciando los pagos en abril de 1931. Finalmente también pierden su dinero. 193287 acciones a recuperar. diferentes compañías reúnen el capital necesario - fondos propios y con la ayuda de los bancos suizos - para financiar cuanto antes el rescate de 18.000 acciones propiedad de Oustric. Para responder mejor, se cambia el nombre a "holding del grupo Peugeot". El holding tiene una estatura real financiera para controlar el negocio familiar, una minoría de la empresa, el control de la mayor parte de las acciones B de SAAP, el control de Peugeot Cycles & Cie. El rescate de la SAAP se organiza en la mayor solidaridad familiar, dirigido a Fils de peugeot Freres . La amortización de 18.000 acciones se lleva a cabo principalmente por el DIP. El 4 de noviembre de 1930, la familia ha anunciado públicamente que "el grupo Peugeot ha retomado su influencia en la SAAP y es propietaria de todas las acciones de voto múltiple, independientemente de una cantidad significativa de acciones comunes". Queda por mantener la actividad empresarial de la SAAP, especialmente con medios financieros limitados. Se negocia con los proveedores "pago extra para el arreglo de sus mercados" . Jean-Pierre visita la redde agentes: les pide pagar los coches en las playas de la planta, AL ordenar nuevos pedidos. responden positivamente, e incluso aportan dinero en préstamo. Todos aportan capital a la empresa al punto de ser los segundos accionistas despues de la familia. Los agentes más activos serán reconocidos con gratitud. Los minoristas y proveedores también han aceptado, porque las ventas del 201 siguen siendo expectaculares. La paradoja es que en esta crisis financiera, Peugeot tiene las mejores herramientas de producción y el modelo más popular. Este elemento explica por qué no sufre unacrisis de confianza.
En esta tormenta, Peugeot consiguie a un hombre clave para su presente y futuro: Roger Gadala, un amigo de la familia. Reúne a varios banqueros suizos que están comprometidos a cerrar las brechas - incluso participacon sus propios fondos - y ponerse de acuerdo para proporcionar préstamos de primera clase al 1% . 4 de abril de 1931 . se puede ver que tanto la imagen fuerte de la solidaridad del mundo económico protestante cercano al Rin. Para el futuro, las cosas son más complejas porque Peugeot ha decepcionado a la comunidad bancaria francesa mediante la relación con Oustric. Robert Peugeot conoció a Pierre Fournier, Subgobernador del Banco de Francia: le expone las dificultades de la empresa, la falta de apoyo de los bancos en la víspera de la temporada de invierno, coincidente con la disminución estacional de las ventas. Fournier se compromete a ayudar a Peugeot, convencido de la salud general de la empresa. La llegada de la crisis a finales de 1931 lo hará como "prendario de unidades en stock obteniendo beneficios económicos de estos bienes y facilitara el efectivo durante la temporada baja "Al 2 de marzo de 1931 dr mantienela producción de 3500 coches mensuales. poyado en este soporte, Jordan se centra en el largo plazo. Se reune con varios banqueros para reanudar las relaciones comerciales, Societe Generale, Credit Lyonnais, el descuento de Comptoir Nacional y el Banco Nacional de Comercio e Industria . Sólo este último declinó la oferta, a pesar de los argumentos de Jordan: "El fallo de uno de nuestros principales banqueros nos ocasiona una pérdida de más de 61 millones de francos. Pero ese año terminó con un beneficio neto de 40,50 millones después de la depreciación y reservas por valor de 130 millones, sin incluir la reserva especial de 61 millones. Esto significa que la Peugeot cuenta con los medios para enfrentar las deudas y será capaz de remunerar el capital. " "Febrero ... Como se anunció, la tempotada 1930-1931 y la siguiente no mostrará pérdida financiera! En junio de 1931, Société Générale y Crédit Lyonnais dan su aprobación para una emisión de bonos de 70 millones de francos. Lo que permite devolver viejos préstamos caros, hacer dinero e iniciar un programa de recompra de acciones para controlar mejor el capital. El último punto es esencial. A la vista del esfuerzo de la red comercial, Jordan prevé un segundo lugar con ventas de bonos estarán en acciones de Peugeot recogidos en el PFC. El método permite recuperar los títulos perdidos, y logtar un nuevo grupo accionista de referencia, altamente estable. Los vínculos entre la familia Peugeot y su red de agentes los lazos están mas ligados que nunca. Se realiza en la ofensiva, la crisis ya podría aparecer visible si esta crisis no oculta otra.
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Jordan elige la disciplina fiscal en 1930. El Credit Lyonnais se sorprende: "Anteriormente Rosengart y luego Oustric orirntaban la empresa hacia el aumento de las distribuciones a los accionistas, a expensas de las reservas y la depreciación. Desde la reanudación del control por parte de la familia, los beneficios, aunque similares a los de años anteriores, son enteramente dedicados, a amortización y reservas. El primer dividendo se distribuyó en abril de 1934 y sólo del 5%. Los pequeños accionistas no lo aprecian, pero Robert Peugeot no renunciará a nada antes de ver crecer las ventas en 1933, el aumento de volumen de negocio es de 120 millones, 25% de aumento en el año! En 1934, se multiplica la recompra de acciones "por debajo de la media" , el 27 de junio de 1934, con un aumento de capital 250 a 220 millones. Se restaura la regla de voto múltiple, debido a la nueva geometría del capital, para un control más fuerte. La crisis financiera ha hecho que la empresa actúe mas precavidamente "revela un crecimiento estable, mientras las ganancias aumentan consistentemente". En el verano de 1931, Peugeot toma prestado 30 millones para pasar la temporada de invierno. Dos años más tarde, cuando la crisis económica está muy presente en el mercado, Peugeot anuncia que " no tendrá que considerar los préstamos estacionales en el invierno "El 7 de junio de 1933 paga a sus proveedores en efectivo, obteniendo un descuento de más del 2% en las facturas. Con gran discreción se abre en 1933 una caja en la Banque de France a la que sólo tienen acceso a Robert y John Pierre Peugeot y se depositan lingotes de oro por valor de 20 millones de francos, el resultado del éxito financiero durante dos años y el resultado en los avatares de banco. Con un cliente tal, el Banco de Francia ya no necesita garantías. Peugeot finlmente puede permitirse solicitar préstamos o bonos a baja tasa para pagar su deuda en bonos y limpiar su balance, En tres años se redujeron los pasivos en 200 millones. Se devolvieron también los bonos con anticipación del 6% restante de 1920. En medio de la peor crisis económica mundial y luego de atravesar por un fraude bancario, Peugeot nunca ha mostrado una tan hermosa salud financieras.
jueves, 15 de septiembre de 2016
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