Evolución de la gama:
Antes de continuar con los problemas de la armonización del grupo PSA, veamos como fue evolucionando:
Entre fins de 1979 e inicio de 1980 Peugeot presentó su nuevo 505 que montaba en sus versiones a carburador el viejo motor XN1 del 504 (Cuya gama es simplificada a GR y SR Diesel 2.1 o nafta 1.8 en las berlinas) y en las de inyección el nuevo Doubrin 1995cc OHC de aluminio desarrollado conjuntamente con Renault. También se presento la versión Break del 305, dejándose de producir el 304 y se agrego una versión turbo diesel al 604. Por último ejecutó un leve restyling al 504 coupé y cabriolet incorporando paragolpes plasticos color carrocería y modificaciones en parrilla e interior.
Citroen incorporó al CX también el 1995cc Doubrin en reemplazo del viejo motor 2000 varillero.
Talbot por su parte presento un rediseño del Simca 1308 denominado Talbot 1510 (Alpine en UK) simultaneamente con la versión de tres volúmenes del mismo denominada Solara y se dejo de fabricar el Avenger.
Esta es la gama PSA de 1980. La misma ofrecía 14 plataformas básicas con 31 tipos de carrocería e infinidad de versiones, ademas de 13 propulsores distintos con varias cilindradas y potencias cada uno.
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Citroen 2CV 602cc, 29HP  Citroen LNA 652cc 36HP  Peugeot 104 3p ZA 950cc, 45HP ZR 1100cc, 50HP ZS 1360cc, 72HP  LS/GL 928cc, 45HP GLS 1598cc, 80HP TI 1598cc, 100HP Lotus 2172cc 150HP  LS/GLS 1118cc, 58HP  LS 1118cc, 59HP GL 1264cc, 68HP GLS 1442cc, 69HP SX 1442cc, 83HP  Special 1129cc, 55HP Club 1299cc, 65HP 4o5v  GL 1290cc, 65HP GR 1472cc, 74HP SR 1472cc, 89HP GLD/GRD 1548cc, 49HP Diesel  LS 1294cc, 68HP LS/GL/GLS 1442cc, 85HP SX 1592cc, 88HP  1810cc, 100HP  GR 1971cc, 98HP GRD 2112cc 65HP Diesel GRD 2304cc, 70HP Diesel  Reflex/Athena 1995cc, 106HP Reflex/Athena 2500cc, 76HP Diesel Pallas/GTI 2400cc, 126HP  V6 SL 2644cc, 136HP V6 Ti 2646cc 144HP D Turbo 2304cc, 80HP  1442cc, 90HP .jpg) 1971cc 110HP  1442cc, 85HP  |
Citroen Dyane
602cc, 29HP
 Special/Club 652cc, 35HP Super 1100cc, 57HP  Peugeot 104 5p GL 950cc, 45HP GR 1100cc, 50HP SR 1100cc, 57HP S 1360cc, 72HP  LS 1118cc, 58HP  GLS 1118cc 58HP  Special 1129cc, 55HP Club/Pallas 1299cc, 65HP 4o5v X3 1299cc, 65HP 5v  GL 1290cc, 65HP GR 1472cc, 74HP SR 1472cc, 89HP GLD/GRD 1548cc, 49HP Diesel  LS 1294cc, 68HP GL/GLS 1442cc, 85HP SX 1592cc, 88HP  LS 1442cc, 70HP GL 1442cc, 85HP GLS/SX 1542cc, 88HP  GR/SR 1796cc, 79HP GRD/SRD 2112cc 65HP Diesel  GR/SR 1971cc, 96HP TI/STI 1995cc, 110HP GRD/SRD 2304cc, 70HP Diesel  Reflex/Athena 1995cc, 106HP Reflex/Athena 2500cc, 76HP Diesel  2400cc, 126HP  1971cc, 110HP V6TI 2646cc, 144HP  602cc, 29HP |
Las adecuaciones laborales
La unión de distintas empresas también enfrentó las diferencias significativas en lo que respecta a clasificaciones, salarios, pensiones e incluso los beneficios. Sabemos, por ejemplo, Que el personal de Simca tenía mejores condiciones salariales que el de Citroën o Peugeot. Al absorber Simca en 1978, los estudios de Peugeot estimaron que el salario de un trabajador Poissy (Sede de SIMCA) era 28% mayor que el mismo trabajador en Sochaux. esta situación es una consecuencia de la historia de la empresa. Henri-Theodore Pigozzi, el fundador de Simca, siempre había tratado de equiparar su política salarial con la de Renault (Empresa Estatal). A cambio de estos beneficios, había mantenido buenas relaciones con los sindicatos y mantenido una paz social casi absoluta fuera de la conflictividad laboral que afectó a todas las empresas automovilísticas durante veinte años. Y los niveles de renovación de personal eran muy bajos (sólo 7.6% de la fuerza laboral Simca eran menores de 25 años (contra 15% en Peugeot).
En Gran Bretaña, la situación es aún peor, hasta el punto que los Estadounidenses habían amenazado en 1974 con cerrar las plantas de Chrysler UK, si no se le otorgaban subsidios por parte del gobierno británico. Para el verano de 1979 el personal de Ryton y Linwood entran en paro y piden a su nueva dirección un aumento salarial del 20%. Algo considerado imposible por la empresa en fábricas donde la productividad media es 30% menor que en las fábricas francesas , e incluso suicida para la planta escocesa de Linwood que trabaja sólo dos o tres días por semana desde hace varios meses! El legado social de las nuevas adquisiciones de PSA es particularmente pesado. Jean-Paul Parayre no dudó en elegir la firmeza en el conflicto británico (La planta de Linwood se cerró definitivamente en 1980) decidió aplicar una nueva política social imaginativa, superando al salario como única preocupacion. Si el principio parece ser unánime, el llevarlo a cabo no lo es. No se cambian de un plumazo décadas de tradición. En 1977, los sindicatos y la administración están de acuerdo en Peugeot en el establecimiento progresivo de un decimotercer salario para todo el personal, trabajadores y empleados. El desarrollo de premios (En Peugeot, existen varias primas por el ritmo anual de trabajo: prima anual de las personas dependientes, la prima por antigüedad, bonificación de fin de año, bonificación Excepcional por el lanzamiento de un nuevo modelo, la sugerencia de suscripción.) , como la progresión según el poder adquisitivo sigue siendo en gran medida de movilización de los temas hasta 1980-1981. en Citroën, las cosas ya son diferentes debido a que existen otras demandas. Antes de la adquisición por parte de PSA el personal de Citroën recibió una reducción parcial de trabajo. En 1976 y 1977, de 41 horas de trabajo en Aulnay contra 42 horas a 42 h.30 en Peugeot. Desde 1976, la política social de Citroën está firmemente comprometida con el desarrollo de programas de trabajo. Tratando de "organizar algunos feriados puente anticipados, beneficiar días adicionales de descanso”. En 1977, Peugeot toma esta política. La tarea es difícil porque es toda la cadena de trabajo que es directamente cuestionada y criticada. En 1978, la comunicación, información y formación. En 1979, PSA crea de acuerdo con las organizaciones sindicales, 50 "grupos operativos" donde los trabajadores, por primera vez, contribuirán a mejorar las condiciones de trabajo en sus propios talleres. La introducción en 1979 de las cadenas automatizadas llevan a descubrir la importancia fundamental de una mejor formación. Sin embargo, existe un grave déficit de educación, significativamente necesaria. Los esfuerzos de mecanización, la aceleración de tareas llevó a la contratación de gran cantidad de trabajadores no calificados, a veces incluso analfabetos. Esta es la contracara de la politica laboral que habia llevado Simca donde los trabajadores permanecias mucho mas tiempo en sus trabajos, iban capacitándose paulatinamente y se creaba un compromiso hacia la empresa. En cambio la mano de obra barata no aportaba el conocimiento ni el compromiso necesarios. Los primeros experimentos concluyen en la necesidad de dar mayor autonomía al operador en su trabajo, lo que aumenta la responsabilidad, la generalización de tales principios en los talleres parece prácticamente imposible. En la fábrica, las jerarquías no son acordadas de forma adecuada. Lo que pone en tela de juicio a algunas autoridades locales. Desde 1977, la gestión recibe cuestionarios en sus fábricas. Al sondear los deseos del personal, se advierte el inmenso malestar en sus fábricas. Incluso en los niveles superiores. La creación de grupos de trabajo, organizada para facilitar las reuniones, la expresión y el diálogo fueron frustrantes. La compañía ha aumentado los problemas en la obtención de la confianza del personal en cuestión. La "política social imaginativa" deseada por Jean-Paul Parayre está estancada.
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