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PSA Peugeot-Citroen
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- El mantenimiento de la independencia del grupo.
- Sinergias industriales internas entre Peugeot y Citroën;
- Políticas de cooperación industrial.
- Un grupo unido, dos marcas en igualdad de condiciones.
- Política social y ambiental totalmente contraria a la de la "era Calvet" (Calvet se destacó por la altísima conflictividad laboral durante su gestión).
Es premiado como "Manager del Año" por la revista Le Nouvel Economist en 2001.
En 2003, presidió la Asociación Europea de Fabricantes de Automóviles.
En pocos años, llevó las ventas del grupo de 2 a 3.4 millones de unidades y acelera el crecimiento del Grupo fuera de Europa Occidental: América del Sur, Europa Central, China ...
En octubre de 2005 declara: "Los nafteros híbridos no tienen futuro económico en las zonas donde el gasoil es bien aceptado porque resulta mucho más caro para obtener el mismo resultado."
Todos hemos escuchado alguna vez que el 205 en su momento y el 206 en el suyo salvaron a PSA de la quiebra. Algo de eso hay, pero detrás de las afirmaciones simplistas, la historia siempre es mucho mas complicada. A continuación transcribo una nota de Neal Boudete para The Wall Street Journal que data de Agosto de 2003. Agregaré algunas imágenes y aclaraciones en cursiva para hacer mas comprensible y amena la lectura.
La fórmula del éxito de Peugeot:
Dejando de lado las Megafusiones muy de moda en la época. Sin distracciones en buscar grandes alianzas, el fabricante se convierte en uno de los más rentables del mundo.
En 1997, parecía que el fabricante de automóviles francés PSA Peugeot Citroen SA se dirigía a un futuro sombrío y solitario en una industria dominada por los mega-grupos globales. Dependiendo en gran medida de su mercado doméstico y desgarrado por la canibalización entre sus propios modelos, la empresa estaba perdiendo dinero y siguiendo una estrategia que desafiaba la sabiduría convencional. No tenía planes para producir automóbiles de lujo o vehículos deportivos, que generan gran parte de las ganancias de la industria del automóvil, ni para volver al mercado de Estados Unidos, de donde se retiró en 1991 ya que las ventas habían disminuido drasticamente. (y la empresa sufria también una crisis luego de la compra de Chrysler Europe).
Los rivales se fusionabann para crear grandes titanes como DaimlerChrysler AG, con base en la idea de que la escala masiva produciría enormes beneficios. Pero PSA, que tenía malos recuerdos de adquisiciones desordenadas, incluyendo la compra de Citroen y Chrysler Europe, se negó a considerar la unión con un rival. "Mucha gente probablemente vio esto como signo del egocentrismo típico francés", recordó recientemente el Presidente Ejecutivo Jean-Martin Folz.
La terquedad de PSA dio sus frutos. Desde los oscuros días de 1997, la compañía se ha convertido en uno de los fabricantes de automóviles más rentables fuera de Japón. Entre 1998 y 2002, (Solo 4 años) las ventas subieron un 62% y treparon a 61.000 millones de u$s, y el número de vehículos vendidos subió 55% a 3,27 millones de unidades. Haciendo de PSA la sexta empresa automotriz mayor del mundo, más grande que Honda Motor Corp. y Hyundai Motor Co. el año pasado (2002), con la ayuda de sus nuevos exitosos autos, principalmente el pequeño 206, la cuota de mercado de PSA en Europa fue del 15,4%, aumentando cuatro puntos en cinco años. Este año (2003), la cuota de mercado de PSA se ha elevado hasta el 15,9%.
El éxito de PSA sustenta al argumento de que los tres grande fabricantes de automóviles estadounidenses tomaron una decisión equivocada cuando vertieron miles de millones de u$s en alianzas estratégicas en los últimos cinco años. Cinco años después de su fusión, Chrysler está nuevamente acumulando pérdidas. General Motors Corp. compró el 20% de la división de automóviles de Fiat y pasando por una situación crítica que puede obligarla a comprar el capital restante. Las marcas de lujo europeas que compró Ford Motor Co. , como Jaguar, perdieron cerca de u$s 500 millones el año pasado. En la industria automotriz de hoy, el Folz sostiene que esperar ventajas importantes de las fusiones es equivocado.
Frente a una severa crisis de la industria y un euro fuerte, PSA ha visto caer ganancias este año, pero su nivel de rentabilidad sigue siendo mayor que la de GM, Ford, Volkswagen AG y su rival connacional Renault SA.
Folz comenzó por hacer que las marcas de la compañía, Peugeot y Citroen, dejen de competir por los mismos clientes. se detuvo el diseño de los coches que se asemejaban y favoreció la baja de costos mediante la combinación de las instalaciones de producción y el uso de las mismas partes básicas en mayoría de los vehículos de la compañía. Para el crecimiento internacional, prefirió optar por China en vez de los EE.UU. Folz reconoce que PSA tendrá que regresar a los EE.UU. tarde o temprano, pero no tiene planes de hacerlo por el momento.
La clave para el éxito en estos días, según él, no está en las economías de escala por medio de fusiones, sino en la producción de automóviles innovadores en rápida sucesión. Eso es porque los compradores de hoy en día quieren una mucho más diversa gama de productos que nunca antes - descapotables, todoterrenos, sedanes, urbanos y miniurbanos. Los administradores no pueden pruducir muchos desarrollos, dice Folz, si están luchando para integrar dos empresas. En cambio, él formó alianzas en proyectos particulares para reducir el costo de desarrollo de componentes de alto precio: motores diesel con Ford, un miniurbano (107-C1-Ayg) con Toyota Motor Corp. y motores nafteros (Prince) con BMW AG.
El mantenimiento de la trayectoria de PSA será difícil. Su crecimiento ha sido impulsado por los coches pequeños de diseño elegante, un área que ahora es el blanco de los fabricantes de automóviles de lujo como BMW con el Mini y Mercedes con su A-Class. Este otoño, un Golf rediseñado será lanzado por Volkswagen, y un nuevo Astra de Opel de GM. Se espera que ambos sean un éxito de ventas en Europa, posiblemente a expensas de PSA.
Folz, de 56 años, pasó años en la industria azucarera y del aluminio, creándose una reputación como alto ejecutivo que maneja las empresas de manera eficiente antes que la familia Peugeot, que controla alrededor de un tercio de las acciones calificadas del grupo lo reclutara para reactivar su funcionamiento, pasó dos años como jefe de desarrollo antes de tomar la Dirección de la empresa en septiembre de 1997.
Ese año, 1997, PSA fabricó 2 millones de vehículos y perdió u$s 457.000.000. Los costos estaban fuera de control, sobre todo porque Peugeot y Citroen competían entre si como si fueran empresas ajenas. De este modo cada una gastó millones en equipos de diseño, programas de desarrollo y plantas de ensamblaje independientes. Anacrónicamente vehículos muy similares, como el 106 y el Saxo, o el 306 y el ZX, utilizaban las mismas plataformas y motorizaciones, eran muy parecidos, no lograban diferenciarse en cuanto a target, pero solo compartian el 20% de los componentes.
En los 80 y principios de los 90 PSA había escalonado sus gamas de este modo. Tal vez era necesaria una mayor sinergia, pero en todo caso, salvo CX y 505, los demás vehículos compartian motorizaciones y gran cantidad de elementos. Sin embargo un Citroen tenía su filosofía y un peugeot la suya. Y estaban dirigidos a diferentes clientes.
La gama Citroen era algo mas reducida, y tenía una clientela mas específica. para ampliar sus ventas se lo fué despojando de sus peculiaridades y lo mismo se hizo con Peugeot aunque en menor escala. Paulatinamente las motorizaciones fueron exactamente iguales, ni diferencia de potencias había, En principio, el AX ocupaba el limite inferior de las gamas, por sobre el el 205, luego el 309, entre este u el 405 se ubicaba el BX, un 2 volúmenes de estlo muy revolucionario, el 405 usaba una plataforma derivada de este, pero su estilo era mucho mas conservador y de 3 volúmenes, lo seguía el 505, un tracción trasera conservador de 3 volúmenes y en la cima el CX, absolutamente Citroen en componentes (Salvo el motor) y espíritu. Del AX derivó el 106, del 106 el Saxo, practicamente iguales. El 205 quedaba en el medio pero ya desactualizado. Al segmento del 309 se le agregó el ZX (Primer compacto Citroen desde el GS y sin suspensión hidroneumática), luego sobre la base del ZX se lanzó el 306 reemplazó del 309, muy similares en todo aspecto. La gran diferencia entre BX y 405 se diluyo bastante cuando fueron reemplazados por los Xantia y 406, logicamente compartiendo plataforma. CX y 505, absolutamente distintos en concepto derivaron en XM y 605, misma plataforma. En los modelos mayores Citroen continuaba distinguiendose por su suspensión hidroneumática. pero las motorizaciones se mimetizaron completamente. Existía un deportivo 106 16s y un Saxo VTS con la misma potencia. un 306 S16 y un ZX S16 con la misma potencia, igual sucedía en todas las gamas. Todas utilizaban los mismos motores los mas económicos y los mas potentes. todos peleando por los mismos clientes. Citroen perdia su originalidad y modernismo a ultransa para ganar mercado, Peugeot se modernizaba perdiendo si conservadurismo con el mismo motivo. Lo que en un principio parecía sinergia entre las marcas se transformó en canibalismo.
Estos inconvenientes serán afrontados por la administración Fonz fijando roles específicos para ambas marcas y diferencialdo los segmentos de cada una. Citroen no tendrá nada parecido a un 206, Peugeot nada parecido a un Picasso. los CC y las grandes Cupe serán exclusivos de Peugeot. En general los Peugeot serán mas deportivos, los Citroen mas versátiles. y por casi 10 años la empresa volverá a florecer. 206 y C3, 307 y C4, 407 y C5, sobre la misma plataforma y motorización serán muy distintos y dirigidos a clientes diferentes.
Cuatro meses después de que Folz se convirtió en CEO, PSA presentó un plan de reestructuración a los analistas en su sede de París. Peugeot y Citroen se convertirían en uno, que combinaría el diseño, desarrollo y producción. La compañía reemplazaría las nueve plataformas entonces en uso por tres nuevas, para pequeños, medianos y grandes vehículos de ambas marcas. Citroen se centraría a partir de entonces en vehículos amplios y asequibles, mientras que Peugeot en versiones de estilo más deportivo.
Folz también afirmó su preferencia por las alianzas antes que las fusiones.
Tres meses más tarde, Daimler-Benz AG y Chrysler Corp. anunciaron su fusión. Se decía que la competencia brutal pronto dejaría menos de una docena de fabricantes de automóviles en el escenario mundial.
Sin embargo, Folz tenía un as en la manga: los motores diesel. En la década de 1990, PSA y otras empresas europeas desarrollaron una tecnología diesel más limpia (Directa Common Rail con trampa de partículas), y los gobiernos europeos empezaron a pagar subsidios para fomentar el uso de este combustible. En ese momento, Ford y GM se centraban en sus ambiciones globales, muchas de las decisiones relativas a sus estrategias Europas se estaban tomando en Detroit. 
Ambas compañías perdieron la carrera hacia el diesel por estos motivos.
PSA era lider en motores diesel, poseía toda la experiencia que faltaba a los otros constructores, sobre todo en pequeñas cilindradas. Así que el Sr. Folz invitó Jacques Nasser, entonces CEO de Ford, a una charla en París. El ejecutivo de PSA señaló que el desarrollo de una familia de motores diesel más potentes y de menor consumo de combustible costaría $ 1 mil millon - demasiado dinero para una empresa, pero razonable para dos. Después de varias reuniones, llegaron a un acuerdo: PSA conduciría al desarrollo de pequeños diesel y Ford trabajaría en los más grandes, y dividirían los costos 50-50.
Luego el señor Folz se acercó al presidente de Toyota, Fujio Cho con una propuesta para la construcción de miniurbanosminicar. Que se estaban convirtiendo en un nicho importante en Europa. Pero la producción de este tipo de vehículso es complicada. Se venden por menos de $ 9.700, por lo que la mayoría de los fabricantes no pueden vender lo suficiente para recuperar los costos de desarrollo. El Sr. Folz sugirió, que PSA y Toyota como socios podrían hacer que funcione.
GM se asoció con Fiat, en parte para ponerse al día respecto a los diesel y Buscando experiencia en coches pequeños, Daimler-Chrysler tomó una gran participación de Mitsubishi Motors Corp. Ford compró Volvo y Land Rover. Renault adquirió parte de la entonces afectada Nissan Motor Corp.
Nissan ha mejorado desde entonces y genera ingresos para Renault, pero Renault está luchando para levantar sus propias ventas. Frente a una competencia brutal en los EE.UU., Chrysler perdió $ 2 mil millones en el 2000, y 1 mil millon en el primer trimestre de 2003. Mitsubishi evalúa que perderá $ 674 millones este año.
GM y Fiat dicen que están ahorrando millones mediante la combinación de sus operaciones de compra, y la fusión de sus plantas de motores y transmisiones. Los motores diesel desarrollados por Fiat ahora están haciendo a los automóviles de GM más competitivos en Europa. Pero las ventas de Fiat se están desplomando y sus pérdidas ampliando, y GM está tratando de zafarse de una opción que podría obligarla a comprar el 80% restante de la división de automóviles de Fiat.
Sin obstáculos por problemas de integración, PSA se centró en el uso de sus nuevas plataformas para lanzar una serie de nuevos vehículos - 25 entre 1999 y 2002. Para el Sr. Folz, el mantenimiento de identidades propias entre los distintos cehículos se convirtió en una misión esencial. Una vez, se enteró que el frontal de un Citroen en desarrollo se veía muy parecida a un modelo que Peugeot estaba a punto de lanzar. Así que a altas horas de la noche, bajo las órdenes del señor Folz, diseñadores de Citroën se apresuraron en silencio a través de París
al centro de diseño de Peugeot, dando un vistazo al coche aún secreto de sus colegas y se ordenó que se diseñara de otro modo al Citroen en desarrollo.
El mayor éxito de PSA fue el Peugeot 206, un compacto con contornos musculares. Para mantener las espectaculares ventas de lanzamiento, después del entusiasmo inicial, la compañía dio inicio a una serie de variantes: un convertible de techo retractil, una versión SW, un modelo deportivo. El uso de muchos de los fundamentos del 206, Citroen los aprovechó en compacto en forma de burbuja redondeada, el C3. "Para los clientes, es un coche totalmente diferente", dice el Sr. Folz.
Entonces, en vez de duplicar los derivados del 206, Citroen produjo el C3 Pluriel, un descapotable de cuatro plazas con arcos y un derivado mas pequeño, el C2.
Mientras tanto, el Sr. Folz reunió la instalaciones de producción de las dos marcas. Por ejemplo, a unos 200 kilómetros al oeste de París, en Rennes, una planta que por décadas solo producía vahículos Citroen, exhibe ahora las dos banderas en su puerta: una roja de Citroen y la azul de Peugeot. La instalación se centrará en la producción de automóbiles grandes para ambas marcas, mientras que otras plantas de PSA se concentrarán en coches pequeños o medianos.
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Hay otras mejoras de la eficiencia. En el pasado, los paneles de las puertas de la planta de Rennes eran transportados desde la lejana planta del fabricante y se apilaban durante días hasta que se necesitaran. Hoy, Visteon Inc. fabrica los paneles en una nueva planta en Rennes. Cuando PSA ordena los paneles, llegan a la línea de producción en 138 minutos, en la secuencia precisa que se requiere. Los tanques de combustible y acondicionadores de aire llegan de la misma manera desde otros proveedores.
Se supone que estas y similares mejoras en otras plantas ahorrarán 682 millones de dólares al año durante los próximos tres años, aunque los analistas señalan que PSA no tiene mucho mas para ahorrar ya que en el momento ya es muy eficiente.
Para sostener su crecimiento y proteger los márgenes, sin embargo, PSA tiene que expandirse a nuevos segmentos y nuevos países. En el primer caso, no está claro hacia dónde PSA puede ir. Sr. Folz dice PSA no tiene planes para desarrollar todo terrenos, ya que se venden en un volumen limitado en Europa. También que no está interesado en la adición de una marca de lujo, como tantos otros fabricantes de
automóviles están haciendo. Además de BMW y Mercedes, dice, "¿Quién está haciendo dinero con coches de gama alta? No ganan Saab o Jaguar, pierden dinero"
Sr. Folz espera que dos asociaciones en el extranjero ayudarán a PSA alcanzar su objetivo de vender cuatro millones de coches en 2006.
Uno se finalizó en abril de 2002, cuando el Sr. Folz se unió al Sr. Cho, presidente de Toyota, para en un campo de aviación militar en desuso en la República Checa, colocar la piedra fundacional de una planta donde Toyota y PSA piensan construir 300.000 miniurbanos anuales, 200.000 de ellos para PSA. El costo total de $ 1.700 millones de u$s, será dividido en partes iguales.
La segunda culminó en octubre pasado con una ceremonia en el Gran Palacio del Pueblo, cerca de la Plaza de Tiananmen de China. Allí, PSA y Dong Feng Motors, que ya fabricaba automóbiles Citroen en China, acordaron introducir modelos de Peugeot para el mercado chino y duplicar la capacidad de producción anual de 300.000 vehículos.
-04 de agosto 2003.
Sin embargo.........
En los últimos años de la gestión Folz la situación del grupo se deteriora gradualmente. A principios de 2006, anuncia el cierre de la planta inglesa de Ryton . Tras la caída del 60% de los beneficios de la empresa en el primer semestre de 2006, anuncia su retiro en enero de 2007. Fue sustituido 06 de febrero 2007 por Christian Streiff. Si la estrategia de Fonz había dejado de funcionar en el mencado cambiante, aún vendría lo peor. la grán crisis financiera internacional que afectaría a PSA en sus inversiones financieras ademas de en sus ventas acentuado por la planificación de modelos no aptos para enfrentar las nuevas condiciones económicas europeas. Hoy, a siete años del estallido de la crisis, la industria automotriz europea esta en los niveles de venta de 1996 y continúa sin recuperarse. Pero esa ya es otra historia.
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